经销商,资金不够怎么办?

企业总是想业绩倍增,中国的企业从几个亿做到上百个亿,这期间,会有一批经销商跟着发财,同时也会有一大批经销商资金“掉链子”。厂家业绩在发展,但是经销商资金却跟不上了,这个矛盾现在非常普遍。作为营销高管,要正视这个问题,自己先搞明白经销商的现金流管理原理,才能在销售组织管理里面,根据这些原理贯彻管理措施。

  第一步,先学会算周转利润

经销商利润=?

进价减去出价?那只是个差价罢了。

经销商卖“康师傅”面一箱赚0.5元钱,卖“康师娘”面让你一箱赚3元钱,哪个产品毛利高?

大多数人会说——3元大于0.5元,“康师娘”赚钱多,还是“师娘”对我好!

其实“师娘”在骗你。

卖“康师傅”面一箱赚0.5元钱,但是很好卖,3天就卖完了,完全有可能。

一个月周转几圈?

30天/3天=一个月周转10圈

——卖康师傅面一个月赚多少钱?

0.5元×月周转10圈=月周转毛利是5元

我拿40元钱进一箱康师傅面,一个月周转10圈,卖康师傅面的“月周转毛利”是5元/箱!

卖康师娘面,一箱赚3元钱,但是不好卖,3个月才卖完。

一个月周转几圈?三分之一圈。

——卖康师娘面一个月赚多少钱?

3元×每月周转三分之一次=月周转毛利是1元

我拿40元钱进一箱康师娘面,三个月卖完赚3元钱,卖康师娘面的“月周转毛利”是1元/箱!

现在你看看谁的毛利高。

其实,师娘在骗你。

  第二步,学会算净利润

学会算净利润率,你才知道自己真正能赚多少钱,敢不敢借款,借款的利息上限是多少?

1.产品差价=出价-进价

比如:

进价40元/箱、出价46元/箱、产品差价=46-40=6元/箱

这个数字好诱人,一箱赚6元!高利润啊!

别急,往下看——

2.单位贡献毛利=产品差价-(提成+损耗)

越是二三四线小品牌,产品进出单箱差价越大,貌似利润高。但是售后成本也高——终端要赊销才肯进货的成本、破损即期卖不动退货的成本、不得不促销的成本,还有人员提成也高……

比如:依据上例数据

差价6元/箱-员工提成和损耗2元/箱=4元/箱

4元/箱,看起来也不错嘛!

别急,往下看——

3.实际月周转毛利=单位贡献毛利×月周转次数

比如:依据上例数据

这个货卖得不快,2个月才卖完,也就是说2个月周转一次

那惨了,打对折——

实际月周转毛利=单位贡献毛利×月周转次数=4元/箱×1/2=2元/箱

2元/箱?这利润好像不太高啊?

别急,往下看——

4.实际毛利率=实际月周转毛利/进货成本-月利息

比如:依据上例数据

2元/箱&pide;40元/箱=5%

假设该经销商银行贷款利息为月息1分

实际毛利率=实际月周转毛利/进货成本-月利息=5%-1%=4%

4%?哎,这利润实在不高啊!

不对,这才是毛利,你还没算净利润!

别急,往下看——

5.计算“经营固定成本率”

打开门做生意,就算一箱货都不卖,有些费用你也是必须要支出的:

房租要交,搞不好还是一次交一年房租,就算你中途倒闭,也拿不回来。

还有,水电物业费+人员底薪+人员保险三金+车辆年审+公司年审和各种固定税费+各种硬件的固定分摊……一样都省不了。

如上合计,就是“经营固定成本”。

经销商对明年能买多少货,心里大概是有数的,比如1000万。

经营固定成本,合计,比如50万。

那么,这个经销商的“经营固定成本率”=经营固定成本/营业额=50/1000=5%

这下麻烦了,刚才算的这个产品实际毛利率多少?4%。

这个经销商的“经营固定成本率”多少?5%。

税前净利率=产品实际毛利率-经营固定成本率=4%-5%=-1%

负数啊!这还是税前啊!

你卖这个产品越多,就赔得越多!

请自行回忆你刚才的观点:还是康师娘利润高!一箱赚3元!高利润啊!

自己掌嘴吧!

  第三步:计算融资成本上限

现在你已经学会算净利润了,知道哪个产品赚钱,哪个产品亏钱了。回去算算账,把让你亏钱的货,清掉或者减少库存吧。

你敢不敢去融资做生意?融资利息上限怎么算?

很简单,融资成本极限是,必须远小于你的产品经营净利率。

假设你的产品经营净利率=年化20%

你的融资上限,最好年化10%以下,这样还能给自己留几个点的余地,经得起一点点风吹草动。

快消品的经销商,去借钱经营?

按照上面的计算公式、七七八八的成本全算完,快消品净利率能省下多少?

做生意,魄力是要有的,但神志要清醒。

  第四步:分清现实和幻觉

有的年轻女孩,一个月就赚6000元,还非要背个两元的包包,结果她就月月破产。

还有人,一个月就赚6000元,年底还攒了2万元。

钱这东西,没有多与不多,只有够与不够。

多少大经销商,手里好几千万流动资金,玩着玩着,没钱了。

多少小经销商,手里就两百万资金,小日子小过,人家老有钱用。

为啥?

经销商的流动资金去哪里了,主要是六项:

1.存货:库房里压了一部分(包括在途货款);

2.账款:外面客户欠的应收账款占用一部分;

3.垫资:给厂家垫资促销费,还没报销下来,又占用一部分;

4.必需的流动储备金:支付每月水电费、物业费、人员工资、车辆费用、进货……

5.厂家给他赊销支持一部分(这个可以忽略,现在绝大部分厂家是先款后货);

6.额外支出:经销商赚了点钱,德不配位,开始嘚瑟作死。有琢磨开发个小房地产项目发大财的,有倒腾红木家具的,有玩比特币的,有开桑拿的,有炒股的……总之就是觉得卖快消品太屌丝了,想赚快钱赚大钱,结果辛辛苦苦几十年,一夜回到解放前。

听起来有些荒诞,很多经销商轰然倒闭,不是因为生意太差,反而是因为生意太好。

生意差的时候,大不了少赚点钱,大不了亏点钱,老子吃少点穿差点,日子照样过。

生意高速发展的时候,经销商容易出现幻觉:

幻觉一:进价减去出价,差价很大,很赚钱吗,我已经发达了!(真相如上,其实不赚钱)

幻觉二:这个康师娘利润高,一箱赚3块,进1000箱送100箱,进10000箱送2000箱,我要进10000箱,利润老高了!(真相是进了货压在库房里卖不出去,根本不周转)

幻觉三:每天都这么赚钱,利润这么高,怕个鸟,进货、接新品牌、做更大区域、赊账销售冲业绩……我要做当地老大!(真相是盲目扩大,资金链一定会断裂)

幻觉四:生意要做大,不能只拿自己的钱,要融资做生意才有魄力,听说有个互联网金融……(真相是,完了完了)

幻觉五:我都这么有钱了,绝对不是一般人儿,那就得多元化发展,看看更有前途的行业……(真相是:你可以保持沉默,如果你开口,每一句话都将成为遗言)。

泡泡会破掉,幻觉也会清醒,有一天他会发现:

1.现金流最重要,现金流周转一次,就产生一次“周转利润”,没有现金流,利润就是个幻觉。

2.没有一个经销商是因为利润低完蛋的,突然完蛋的经销商都是资金链断裂,他们没有输给市场,而是输给了钱。

3.你需要支付房租、水电、货款、人员工资……会计计算出来的利润,是不能用来支付这些账单的。账面利润只能让你放松警惕,心中充满遐想,眼前出现幻觉,等你醒过来的时候发现已经被绑在砧板上,裤子都脱了。这个时候,只有现金能拯救你。

4.每多1块钱存货/账款/垫资/额外支出,你就会少1块钱现金。

  第五步:管理现金流的具体方法

最后,我教大家个简单的保命方法:

我是个经销商,有100万元流动资金。我告诉库管和财务,设立三个报警:

1.库存报警:库房的货超过35万元,给老板报警!

2.账款报警:外面欠的货款超过30万元,给老板报警!

3.垫付报警:给厂家垫付的费用超过10万元,给老板报警!

这样,我手里还有100-35-30-10=25万元流动资金,作为“必需的流动储备金”,支付每月水电费物业费、人员工资、车辆费用、货款等日常开支。

“库存报警”超过上限:我就去看看库房里各个产品的库存天数,把那些周转慢,净利率低的产品折价甩掉,腾出资金来进能周转产生利润的货。

“外欠款报警”超过上限了:我就给员工“回款奖励”,让他们去找客户要钱。对问题客户我就会控制发货额,赶紧上门追收货款。对回款信誉差,我搞不定的客户,宁可放弃……

“垫付报警”超过上限了,我就会控制新的垫付金额速度,集齐报销手续加速报销……

如果没有这三个报警看着,你们说,会不会稍微不留神,库房里放的货多一些,外面欠的货款多一些,垫支的费用多一些……咣,手里没钱了。

注:魏庆老师在《销售与市场》杂志开设连载专栏。本文内容,已经拍摄系列视频课程,请加魏庆老师微信公号weiqingpeixun(微信公号搜索汉字:魏庆培训)观看

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